超越彼得原理，保持组织高效率

彼得原理指出：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。该原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

如何加速提升到这个高地，主要有两种方法。一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

然而，彼得原理在让管理者在实现对员工的有效管理的同时，也让员工感觉到了“爬不玩的晋升梯子”、“排队木偶”之类的工作压力，当这种压力扩散到一定程度就会影响整个组织的发展。

如何超越彼得，保持组织的高效率？

超越彼得原理不能光靠个人的自觉性，而应该在组织建立起一种机制，能有效避免彼得原理的陷阱，以保持员工的胜任状态，获得组织的高效率，建议可以从以下几个方面入手:

一、慎重晋升:

1 明确工作要求:不同的职位有不同的业务范围和能力要求，明确地按照新职位的能力要求而不是仅依据员工出色表现来寻找合适的晋升者，相信会使被晋升的员工具有更大的胜任度。要知道，一个好的执行者很有可能不是一个好的命令发布者，而出色的领导者往往不是一个好员工。

2 对设定的评价标准进行试验:确定的标准是否合理有效，可以选择样本进行验证和试验，确保标准不是建立在对业绩的评价上，尤其不能是评价输入的标准。因为企业想要的员工是能满足输出要求的员工。

3 暗中进行考验:对拟晋升的员工在暗中进行新职位的符合性考验有助于避免员工的有意识掩盖，从而保证标准的有效性。相比晋升而言，免职的破坏力更大一些,更应该尽量避免。

4 模拟未来的状况:即使各方面的条件符合，也不能保证所选择的员工符合新职位的要求，那么让他在模拟未来状况下进行工作不失为一个稳妥的办法。

5 尝试临时性升职:尝试性临时升职不仅可以作为企业的一个比较有效的验证手段，而且对被晋升者而言，也提供了一个身临其境的机会来判断自己是否能够胜任。更何况，这种试验本身就是一种激励。

6 培养新人选:在职位转换时总会有很多的事情与原来不同，包括业务范围，工作方式,能力要求，甚至思维方式，对新人选进行必要的培训是非常必要的、自法的发展方向很难满足企业有方向有目的的要求。

二、多渠道员工发展:

1 不晋升也能获得业绩奖励:如果晋升不是唯一获得成就的渠道，那就会有很多人宁愿选择更适合自己的方向而不是来过晋升这座独木桥。多提供在原来的岗位上的多种方式的满足感，能使员工愿意保持在胜任的状态，从而维持较高的绩效，当然,薪酬是有各不可忽视的因素。

2 有其他的发展渠道:除晋升外，保持在原职位的针对员工所进行的能力和业绩发展也是使员工愿意保持在原职位的一个原因。这种和岗位相脱离的激励方式较好地解决了职位业绩之间的直接连接关系，比如技术职称等。这种方式也有利于保持员工队伍的稳定，有助于形成企业的知识积累。

三、动态的评价和晋升机制:

1能上能下灵活的晋升机制:要打破能上不能下的传统机制的弊端，一方面激励已经获得晋升的员工保持一个较高的效率，另一方面可以让确实不能胜任的员工获得重新定位的机会。当这种机制被认为是公平时，员工就会形成自动寻求胜任岗位的意识。

2 岗位轮换发现员工的胜任区:再完善的标准也有不足的地方，而且即使你已经在某个职位很胜任，或许你还可以在另外的岗位发挥更大的作用。岗位轮换既有利于企业内部的互相理解和沟通，同时又有助于发现员工的潜力，找到其胜任的职位所在。

四、培养员工自豪感的企业文化: